许多起步型或者成长型的小型企业，由销售型企业的松散型组织和老板一人拍板就算的口头管理方式，面临运营效率不高、人浮于事、扯皮推委、甚至忙于内耗，很多时候就是人多了，业绩和利润并没有和过往相比成正的比例增长，负增长也有可能，老板们头疼不已的时候，是该好好考虑自己的组织问题的时候了。
1、组织设计的思想
基于一定时期的经营目标，可以是长期的经营战略和短期的经营战略。
基于目标实现的资源与运作管理。
基于工作专业化，价值创造最大化。
分工协作，以提高效率。
基于人尽其用，个人价值创造和团队协同组织价值创造最大化。
以事设岗，以量定人。
标准化、制度化、流程化
2、组织设计的指导原则
以战略目标实现为出发点，确定运作所需要职能模块和组织管理模式，比如需字型的简单职能型、一专多能的矩阵式组织、以品牌产品导向的事业部制度和综合管理型管理组织。
职能模块的专业化分工管理设计部门。
基于管理跨度和部门职能分工设计部门职能岗位。
以工作量和价值创造设计岗位编制和任职资格。
组织之间的运作流程和制度保障。
组织的沟通方式
3、组织职能的确定
从市场营销的职能来看，需要有管理业务发展部门、市场研究分析、管理产品和品牌、与消费者进行沟通（广告与推广等）、面临市场进行销售货品、销售支持（如定单和货品支持、数据统计等）、后勤保障（行政与人力等）。这是组织设计的第一步，确认实现战略经营目标下营销必须开展的职能工作功能模块。
4、组织职能分工的界定
依据功能模块确定专业的部门，这是组织职能的分工。定任务、定职能、定权限，所谓职责与权限要相匹配，功能模块要为承担责任，也要赋予相应的权利。比如在起步阶段的营销系统，一般由管理系统的营销中心管理全局，组织功能分工成市场部、销售部、储运部（或者客户服务部）、人力行政部等部门。这是组织设计的第二步。
5、组织职能岗位的设计
一般来讲，组织由分析决策、计划、资源组织、指挥与监督、任务执行、活动执行等几个方面角色构成。这可能在整体组织和组织职能具体分工部门都存在承担的角色。根据部门职能的分工、将工作分解成各个承担工作的角色，这就是岗位的设计。这也是组织设计的第三步。
做为一个岗位，它包括如下部分：
岗位的工作职责
岗位权利
岗位承担的责任
岗位任职资格
组织沟通（上下级、横向沟通对象等）
岗位发展（职业晋升和转岗等）
6、组织岗位编制的设计
 岗位编制，一般根据业务工作需要和工作量进行界定。比如营销总经理，需要管理战略、管理系统日常事物，处理日常紧急突发事物、做分析决策，往往需要助手来分担一些工作量，避免调入日常的具体事物性工作中没有时间来思考战略性问题，就需要助手来分担一些日常事物和数据的统计分析工作。这是组织设计的第四步，也是因事设岗、因量设计编制的具体体现
7、组织的沟通
 沟通的重要性不言而喻，就好像打一场战役的时候，统率部、前线司令员和一线士兵互相不知道信息的危害一样。
 组织的沟通一般要考虑的是：
沟通的层级（比如逐层汇报制度。越级汇报造成多头领导害死人）。
沟通的程序。
沟通的方式：比如会议、报告、报表。
沟通的内容。
非正式沟通形式与内容。
特殊沟通（比如突发事情的处理会议）。
8、组织运作的流程
没有流程容易造成山头主义、边界思想。在营销系统往往有：
计划流程
管理信息流程
市场信息流程
与品牌相关联的流程
产品业务（开发等）的流程
货品等物流流程
费用管理流程
与客户相关联的服务流程
重大市场事件的处理流程等
9、组织运作的制度保证（略）