查看详情>> 为了调动工人的积极性，许多企业设法让职工成为公司的主人。然而，只有充分尊重员工的权利，员工才会将企业视为自己的，才会为企业积极地工作。在这方面，唐僧的秘诀就是“把公司交到员工手里”。 唐僧让DBA汽车公司的90名“工厂经理”(厂长)直接控制自己厂里的人事、财务、采购等等，这就使人事、行政、采购和财务等各部门的权力分散了。这似乎有悖经济原理，因为从理论上讲，集体大量采购是压低单价，节约费用的良方。但是，唐僧却认为集体采购是行不通的。90个“工厂经理”为每一季的目标负责，若是集体采购，在90天之后，会有人跑过来说：“本来计划是可以完成的，但是那个该死的采购经理没有准时把我要的钢铁买回来，所以我没办法达到目标，也许下一季……”而在采购部门的权力分散后，如果有几个“工厂经理”感到有必要的话，他们就会自己联合起来压低成本。 DBA汽车公司没有作业准则，也不用写报告，白龙马说：“我们有的只是信任！”他们充分尊重每一位员工。在经济萧条时，公司曾被迫辞退1000名员工。为此，公司每星期都要给每位员工送一份通讯录，在这份通讯录中大胆指出下一个可能裁员的是哪些部门，并指出被裁员部门的员工前途怎样。这种做法富有成效。裁员后，购买股票的员工超过80%，包括被辞退的员工。而裁员前，80%的员工只是通过自由入股计划成为公司股东的。 在唐僧的直接领导下，由于他“把公司交到员工手里”，公司的效益即使在不景气的时候，也承受住了打击，在别的公司遇到某些难题摇摇欲坠的时候，该公司却能够迅速地恢复元气。  

查看详情>> 在管理的实践中，唐僧越来越充分认识到让下属了解清晰的目标的重要性。 唐僧认为，毋庸置疑，目标对每一个人都是非常重要的。目标对于每一个企业或者组织同样必不可少。目标有多种功能。当员工是新手，或对特定的工作尚不了解时，清晰而具体的目标可以让他们少走弯路。目标还能使员工很快明确工作的内容及先后顺序。有经验的员工则可以将清晰的目标当作制定工作计划、明确工作责任的基础。目标的制定不仅要考虑工作本身，还要考虑员工的经验与能力，以及员工之间的关系。 唐僧指出，企业管理者是组织的“头儿”，他的职责是统一全体成员的意见和行动，并为他们确立目标，提供行动的方向。所谓“领导”，就是要为成员们“指导方向”，“领而导之”。只有这样做，方可称得起“领导”！但有些管理者并不明白这一点，他们不懂得“目标的确是管理的基础”这一道理，他们自以为自己的下属们对于要干什么已经很清楚了。可是，当你到他们的单位里去，问那里的职工他们的工作是什么，你会惊异地发现，他们的回答与他们的“头儿”所讲的十有八九不是一回事。其实，对那些管理者来说，要让下属们干什么，这个的心里还是有的。只是他们懒得以通俗易懂的方式把底和盘托出给下属们。这就使下属们对自己行动的目标莫名其妙、糊里糊涂。所以，管理者们应当为下属们确定目标，并把自己的意图明明白白地传达给他们，这是一种令人鼓舞的方式，是协调工作的基础。

查看详情>> 唐僧发现，许多项目经理一旦发现自己的评估标准出了差错，往往会放弃所有评估手段。对成员的工作表现不能给予相应的“奖惩”。 这种“无为而治”的方式对项目组的危害是相当严重的。干好干坏一个样，人们就会丧失努力工作的积极性。 唐僧指出，作为一名项目经理，所必须做出的另一个决策就是对员工的奖惩力度。你当然不会把所有没能完成工作业绩指标的人员统统解雇，同样，对于一个可以在一个月内完成的工作计划，你也不应该开出一笔相当于半年工资的高额奖金。这就是把握奖惩力度的问题。与成绩挂钩的奖惩力度越大，成员们工 作态度的改善也就应该越大。一方面，你要让你的属下了解，对他们的奖惩是与他们的工作表现密切相连的。成绩突出的人员应该能够看到，他们的表现得到了管理层的首肯并获得了相应的奖励。而那些表现欠佳的人也应当意识到，管理层对他们的表现心知肚明。 但是，与业绩挂钩的奖惩力度也不应过大。否则，员工们会变得对没有奖金的工作漠不关心。优秀的项目经理应该制订合适的奖励结构，做到金钱奖励与非金钱奖励相结合。根据不同人员心理承受能力的不同，确定与业绩挂钩的“风险奖金”在其全部奖励中所占的比例。 如果你身处一种“福利型”的企业文化之中，人们还不适应这种“以绩定酬”的奖励制度，你就必须循序渐进。一开始，与业绩挂钩的奖金比例应相应较小。随着人们承受能力的增强和工作表现的进步，再逐渐提高“风险奖金”所占的比例。

查看详情>> 唐僧解释说，“来了什么，就做什么”，这对执业医生是适当的。病人来了，医生问：“你什么地方不舒服？”医生期望病人能告诉他有关的事实。病人说：“我睡不好，失眠已经三个星期了。”病人的这句话，正是告诉了医生什么是“优先”的问题。纵然在经过检查后，医生发现病人的失眠不过是一项不重要的病症，病人尚另有更严重的病情，但是，他还是会设法使病人先有几晚安稳的睡眠。 然而，作为一位经理，却无法从表象上获得情报，更无从了解真正的问题之所在。医生之于病人，病人的诉求便是重心，因为病人认为那是重心，所以需要医生优先对待。而一位经理所关切的，却是更为复杂的世界。表象的本身，不能告诉他什么表象是重要的，什么表象是不重要的。表象的本身甚至不能算是某件事情的征候，不能像病人的诉求一样提供较有价值的线索。 经理如果采取“来了什么，就做什么”的态度，那他不久就会陷入于应付的境地。也许他具有了不起的干才，足以应付得了，然而实际上他却是在浪费他的知识和能力，而把可能达成的效率撇开了。经理需要的是一套判断标准，使他能够据以针对真正重要的事项去工作。但遗憾的是，在日常繁杂的事务中，却找不到他们所需要的标准。 听了唐僧的劝阻，白龙马认真检讨了自己的日常行为，很快把自己从没完没了的琐事中摆脱了出来，他的业余时间多了，精力也非常旺盛。但是，他的飞扬的神采带了没有几天，就出现了愁云。公司最近的效益似乎不令人满意。  

查看详情>> “俗话说：‘能者多劳’，能干的人难道不应该忙些吗？”白龙马很认真地问。唐僧很肯定地说：“真正能干的人是不会忙的。首先他会拟订一个工作计划表，依序处理工作，使它顺利地进行。这种人，能够从容不迫地担任几个人的工作，是不足为奇的。” 唐僧看着白龙马好像没有完全领会自己的意思，就给他举了一个例子。 以保险公司营业部的小孙与小童科长为例，在处理工作这一点，就有极大的分别。 二位科长在平时，都无法静坐在椅子上，必须参加许多的会议或出差。但顾客一要求面谈，小孙科长能马上出去会晤，而小童科长却往往抽不出时间。与小孙科长聊天，常可有二三十分钟的时间，而与小童科长，则只能站着谈几分钟。 原因很简单，小孙科长善于委让权限，也就是能充分任用部属。做出计划表，详细交代部属，按部就班地从事，工作轻而易举地就告完成，所以能表现出悠悠然的态度。至于小童科长则过于专制，对芝麻绿豆的小事，也要插上一手，使得部属愈发变得无能，工作更无法如期完成。小孙科长每次对外的联络事宜，总是由部属在五分钟内完成，而小童科长的部属则只会以“大概明天上午可以列席吧！我要再请示一下科长”作为搪塞，由此可见一斑。 唐僧说：“一般的观念认为，地位愈高者，愈不易见到，认为职位高的人工作繁忙，缺乏会面的时间，其实这是错误的观念。假使说，上级干部自视过高，不喜见人，倒还正确。 “一个真正能干的领导，他从不以繁忙作为借口。反之，愚拙的领导，由于不懂得事先计划，工作愈积愈多，无法完成时，只得以‘繁忙’来做挡箭牌了。”